Фрилансеры предложат свои варианты уже через несколько минут!

Публикация заказа на фриланс бирже не займет много времени.

Supply Сhain Global Summit (перевод видео) – №2

Начнем заседание первой группы экспертов. Прошу экспертов подняться на сцену, в такой форме мы будем работать на всех заседаниях. Я не буду зачитывать биографии наших экспертов.  Вы можете ознакомиться с ними в розданных вами материалах к конференции.  Председатель каждой группы будет приглашать экспертов к микрофону. Председатель сегодняшней группы – Дон Хикс, главный исполнительный директор компании с прекрасным названием LamaSoft. Надеюсь, он объяснит нам, как образовалось такое название. Тема заседания – «Дизайн-мышление в системе цепочек поставок предприятия». Наверное, инженеры и специалисты, работающие с точными данными  и методами, могут отступить в глубь зала и дать возможность проявить себя творческой составляющей.

Дон Хикс: Доброе утро. Спасибо, Джон. Для меня это огромная честь быть председателем такой звездной группы экспертов. Я займу минуты две вашего времени, а потом передам слово экспертам. У нас сегодня не будет никаких слайдов, только идеи. Основной принцип состоит в том, чтобы выступить, бросить вызов другим, бросить вызов себе, сказать что-то, что может даже оказаться неверным. Каждый участник выступит с небольшой презентацией по 5-10 минут, поделится своими мыслями по поводу темы сегодняшнего заседания. А тема заключается в вопросе «Что же такой дизайн?». Мы постоянно слышим это слово: «дизайн цепочек поставок», «дизайн-мышление». Я решил провести небольшое исследование и разобраться, но только еще больше запутался. Итак, мы будем обсуждать идеи, практику применения дизайна. Я попрошу членов экспертной группы подумать, как, по их мнению, организации применяют дизайн и чем он отличается от планирования. Иногда лучший способ дать чему-то определение какому-то явлению – это выявить, чем оно не является. Итак, мы будем говорить о практике применения дизайна. Я также спросил экспертов, что, по их мнению, свидетельствует о том, дизайн применяется успешно. Когда команда выполняет прекрасную работу по дизайну? Или когда вся организация показывает отличные результаты? На основании чего судить об эффективности дизайна? То есть мы рассмотрим не только практику применения дизайна, но и показатели эффективности дизайна. Сначала мы обсудим вопросы между собой, а потом ответим на ваши вопросы. Хочу представить нашего первого выступающего – Энди из IDEO.
Энди: Спасибо, Дон. Хочу сразу сказать: Сюда невозможно  добраться из Сан-Франциско прямым рейсом! Это были очень утомительные перелеты. Я буду говорить о IDEO и дизайне. Потом поставлю несколько вопросов, на которые постараюсь дать ответы.
Я работаю в консалтинговой компании по дизайну. В IDEO работает около 600 человек. Наша компания представлена десятью филиалами по всему миру. Наш головной офис находится в Калифорнии, в районе залива. Мы выполняем стандартные для дизайн-компании функции: дизайн товаров, который у нас выполняют дизайнеры по продукции, инженеры по дизайну, промышленные дизайнеры. Но суть нашей деятельности заключается в понимании человеческого поведения. Многие наши сотрудники имеют большой опыт в понимании людей, как люди ведут себя и как – к большому удивлению! - они себя не ведут. Таких сотрудников мы называет  специалистами по человеческому фактору. У них необычное образование –социология, антропология, культурная антропология, этнография. Эти области науки являются ключом к пониманию поведения людей.
Дизайн-мышление можно представить в виде трех пересекающихся кругов: «желательность», «жизнеспособность» и «осуществимость». Мы как компания по дизайну фокусируемся на человеческий фактор - «желательность», но в то же время мы не должны упускать из вида коммерческие и технические факторы.
Являясь компанией по дизайну, мы занимаемся дизайном вещей - мебели, медицинских товаров, игрушек, финансовых услуг. Но иногда фирмы обращаются к нам со все более и более сложными задачами. И по мере того, как развивалась наша методология и само дизайн-мышление, мы решали некоторые из этих  задач.  Например,  сделать более активной обратную связь между чиновниками и избирателями? Это нельзя назвать типичной проблемой дизайна, но несколько лет назад наша компания работала над перемоделированием системы разрешений на трудоустройство совместно с Министерством трудовых ресурсов здесь в Сингапуре. Иными словами, мы работали над очень широким кругом вопросов. Дизайн мышление как дисциплина сформировалась на основании работы, которую мы проводили в IDEO, и работе других компаний. Между Стэнфордским институтом дизайна и IDO осуществляется тесное сотрудничество, симбиоз. Неслучайно основатель IDEO и мой  хороший друг Дэвид Каллей  10 лет назад является также основателем Стэнфордского института дизайна. Многие сотрудники, работающие в нашем головной офисе, включая меня, преподают в этом институте.
Я как дизайнер разрываюсь между двумя мирами. Мне нравится быть дизайнером, поэтому я работаю с инсулиновыми инжекторами, терками для сыра, игрушками, мусорными корзинами и всякими другими вещами. Я также занимаюсь изучением потребителей, делаю эскизы. С другой стороны, я получил образование в области машиностроения. Но последние 10 лет я руковожу  производственным отделом IDEO. Во время работы там я много изучал технологичность, то есть необходимость в том, чтобы производимые нами вещи могли попасть на рынок. Но по мере того как погоня компаний за инновациями набирает темп, они понимают, что у них нет инфраструктуры для поставки этих товаров, которые мы создаем для них, на рынок. И я много работал над формированием цепочек поставок для этих компаний.
Если бы я половину из вас назначил дизайнерами и сказал, что вы будете разрабатывать инновационные товары и услуги, вторую половину сделал бы ответственными за цепочки поставок и производство, то таким образом мы бы сформировали систему, которая бы обеспечивала попадание на рынок инновационных товаров и услуг наиболее эффективным способом. Почему же получается так, что дизайн не может быть эффективно применен в области цепочек поставок? И почему цепочки поставок иногда так невосприимчивы к изменениям и инновациям?
Я долго пытался понять, как должна работать эта система и кто должен быть за не ответственен. Цепочка поставок просто должна отвечать за поставки товаров и услуг, разработанных дизайнерами? Или цепочка поставок должна рассматриваться как один из сдерживающих факторов, который нужно учитывать при разработке инноваций? Почему цепочка поставок и креативные разработки не могут эффективно функционировать вместе? Задаваться такими вопросами – в корне неправильно. Через некоторое время я к ним вернусь. Сейчас я хочу коснуться проблемы бункерных структур внутри организации. По мере того, как компания растет, она накапливает знания в различных областях и  на основе этих областей знаний формируют бункеры (подразделения). Эти бункеры становятся непроницаемыми и не сотрудничают между собой. Сами по себе бункеры не являются врагом. Промышленный дизайне может стать хорошим специалистом  только работая с другими промышленными дизайнерами. То же касается и специалистов по продажам, и специалистов по производству. Иными словами, объединить их в группы - отнюдь не плохая идея. Но некоторые компании очень скептически относятся к установлению связей между бункерами. И что самое важное, одно подразделение не может самостоятельно решить важные  задачи. Для их решения необходимо сотрудничество подразделений. Поэтому проблема бункеров является одной из первостепенных проблем, с который сталкиваются организации. Я участвовал в споре по поводу разработки инноваций внутри одного подразделения. Дизайн-мышление действительно эффективно работает в этом случае. Но там также эффективна и другая методология – Кайдзен. Но лично я считаю, что дизайн-мышление подразумевает оптимистический, высокопроизводительный подход, требующий сотрудничества подразделений. Тогда дизайн-мышление очень эффективно при решении таких сложных проблем. У нас в IDEO есть свои бункеры, но очень небольшие. И люди, которые пытаются понять организационную структуру компании по дизайну, почти всегда остаются разочарованными. Но дизайн-мышление очень эффективно при решений проблем, которые охватывают компетенцию нескольких подразделений. Допустим, перед нами стоит задача- помочь  в лечении детского диабета. Детский диабет – это очень тяжело заболевание для всех. У детей должны по 10 раз  в день брать пробу из пальца (что очень болезненно для ребенка), чтобы измерить количество сахара в крови. Родители должны вводить им инсулин по 3-4 рада в день, рассказывать ребенку о его заболевании и учить его справляться с ним по мере взросления. Все это очень тяжело. Ин нашей организации нужно решить, кого привлечь для обсуждения этой проблемы - какой-нибудь наш бункер, или специалистов, специализирующаяся на медицинских препаратах и их доставке на рынок, потому что она хорошо разбирается в вопросах здоровья, или специалистов, которые производят товары и услуги для детей и, соответственно, хорошо понимают детей? И снова: задаваться такими вопросами – в корне неправильно. Думаю, правильным бы было собрать специалистов, у которых есть идеи и опыт работы с детьми, а также в области совместимости медицинских препаратов, доставки препаратов, человеческом поведении, семейной жизни. То есть каждый, кому есть что сказать, должен участвовать в обсуждении и решении проблемы. Нужно, чтобы созданные нами бункеры не стали препятствием для качественного, эффективного выполнения работы.
Вернемся к ранее поставленным мной вопросам: кто должен быть ответственным за поставки товаров и услуш – сама цепочка поставок, или команда по дизайну? Может, нам нужно задаться таким вопросами, ответы на которые нам бы помогло дать дизайн-мышление. Как я сказал рвнее дизайн-мышление – это оптимистический, высокопроизводительный процесс. Как нам работать таким образом, чтобы наша работа соответствовала миссии компании? Или как вовлечь в процесс достижения цели всю организацию? Эти вопросы подразумевают, что вы уже поставили перед собой цель. Для специалистов в бункере этой целью является ...